□学习圆桌　

　　随着学习型党组织建设的推进，“学习型组织”“学习型社会”“学习型政党”已经成为很多人的口头禅，但是，熟悉的东西，不一定就是我们理解的东西。

　　“学习型组织”这一概念，20世纪60年代就提出来了，从80年代开始，特别是1990年美国麻省理工学院教授彼得•圣吉《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》出版后，在企业界和管理学界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。美国排名前25位的企业，有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。

　　学习型组织特别强调“学习”与两大背景直接相关。一是知识经济和信息革命的兴起。伴随着知识经济的兴起，知识在社会新财富创造过程中发挥着基础性作用；与知识经济伴随发生的全球信息化，促使知识产生、增长、传播、折旧的速度大大加快，不确定因素急剧增加。二是全球民主化浪潮的冲击。在民主化的冲击下，自主管理、民主管理逐步取代“金字塔”式的权威管理模式。而民主管理、自主管理，把决策权下放到组织成员手里，这无疑对组织成员的素质和能力提出了很高的要求。

　　正因此，“扁平化、咨询化、开放化”的组织结构才是学习型组织。所谓“扁平化”，是一种与“科层”模式对立的自主化管理模式。被称为学习型组织典范的美国全食超市，自主管理的精神贯穿于经营管理的每个环节。在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队(相当于小组)。团队有着高度的自治权力。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。这种高度自治的管理方式使员工能够自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。高度的自治权反而使员工有了高度的责任感，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。

　　要而言之，学习型组织是一种民主化管理的组织，学习型组织的领导，是设计师、仆人和教师，而非掌控者。虽然因条件不同，学习型组织的具体管理方式会有所不同，但离开了上述本质的特征，就很难说它是学习型组织。

　　正因为学习型组织理论是一种组织管理理论，它强调的学习，着眼点也在于“组织学习”(团队学习)而非个人学习。虽然个人的学习和素质的提高有利于促进组织学习和组织效率，但有了高素质的个人，不一定就能提高组织效率。组织学习是一种“集体力”，不等于个人学习的集合。彼得•圣吉认为，组织学习是管理者寻求提高组织成员理解和管理组织及其环境的能力，从而不断提高组织效率的过程。在学习型组织中，通过知识的共享、交流，形成共同愿景，使组织成员相互配合、整体搭配的能力得以提高，从而使组织取得高于个人绩效的综合绩效。

　　组织学习的动力来自组织自身所遇到的困难和威胁，一个一帆风顺的组织，是不可能有所谓“组织学习”的。当今世界风云变幻，各种组织，特别是企业，随时都面临着威胁，这正是“组织学习”蔚为风气的根本原因。但是，在现实中，出于传统惯性、自身利益和对领导层权威的维护等诸多因素，很多组织在面对外部威胁时也常常选择封闭性的、维护现状的策略。克里斯•阿吉里斯在《组织学习》中把这种策略称为“组织防卫”：“它阻止参与者(在任何组织的任何层次上)面对阻碍或威胁，与此同时，也使得参与者无法发现那些阻碍或威胁产生的原因。组织防卫(包括团队、团队间或个体间关系)意味着反学习和过分保护。”这就限制了组织的学习能力、冲突解决能力、视“满意”为日常生活的本质属性，结果导致组织的衰落。

　　企业，作为一种把经济绩效放在首位的组织，不可能为了学习而学习，也不可能单纯为提高员工的素质而学习。把学习型组织理论引进企业来，当然是为了搞好管理，提高绩效。这一点，应当说在学习型组织理论产生之初，以及在西方企业界，都是一种常识。但是，随着这一理论引入我国，特别是随着这一理论在企业以外的组织和社会的广泛应用，其管理理论的本质逐渐变得模糊，最终在人们心中变成一种学习理论。

　　这种认识，搞得不好会助长学习上的形式主义之风。例如，很多基层党组织仅仅围绕着“学什么、怎样学”展开。既使是一些被看作学习型组织典型的党组织，也只是在“怎样学”方面出了一些新招，至多是这些新招对促进党组织成员学习取到了一定效果而已。而一些基层组织，出新招只是因为它能引起公众、媒体的注意。这不但不是“组织学习”，相反可能成为阿吉里斯所说的“反学习”，结果削弱了党的基层组织的战斗堡垒作用。

(学习时报)