一个是著名的“老国企”，最多时有上万名员工，一个是世界500强中行业的领军者。

　　机缘巧合，成就了一个典型的“混血儿”——阿尔斯通武锅。

　　7年的风风雨雨，它在各种各样眼光的注视下，成长、壮大。

　　和谐企业、党建示范点……德籍总经理说，党组织给企业带来了看得见、摸得着的效益。

　　从磨合到融合，党组织与管理层走过了“七年之痒”，也用行动诠释着“有为才有位”的朴素理念。

　　在一家混合所有制企业里，为什么要搞党建？

　　记者采访时，党委常务副书记略显牛气地说：“来采访的媒体太多，我们都开始有选择性的接待了！”

　　“走，咱们骑车去车间。”党群工作部副部长胡炎指着行政楼门前的自行车对记者说。在阿尔斯通武汉锅炉股份有限公司(下简称“阿尔斯通武锅”)里，行政楼、食堂、车间等门前分别停放着共计50余辆自行车供员工免费使用。

　　从行政楼到生产车间步行需10到15分钟，骑车5分钟就能搞定。添置自行车是员工出的主意，去年党委、工会发起了一次合理化建议活动，活动征集建议1273项，这是其中的一项。“别看增设自行车问题不大，给员工带来的便利却是实在的。”胡炎边骑车边和记者聊着天。

　　“原来只关心碗里，现在懂得关心锅里。”像员工这样积极参与企业发展，对EHS/精益生产总监、总工艺师兼党委常务副书记裴汉华而言，在7年前是想都不敢想的事情，已经做了几十年党务工作的他，对这些年武锅从上到下的转变深有体会。

　　消失的优越感

　　“公司门前的这条路应该叫做辉煌路，曾经有好几位中央领导走过这条路，我们把接待工作都提前准备好了，但是领导们都没有进到武锅来。”裴汉华说出这些话时，表情略显凝重。“为什么对我们避之不及？那是因为武锅从一个好企业变成了麻烦制造者。”

　　老武锅曾是锅炉行业全国四巨头之一，鼎盛时期有一万多名职工。后武汉锅炉厂改制为武汉锅炉集团公司，2007年8月阿尔斯通并购于1998年上市的武汉锅炉股份有限公司，成为控股股东，持有51%股权。

　　阿尔斯通从总部先后派来两名外籍总经理，按照西方模式管理企业，车间里安装上了监控视频，每天光工卡就要刷上7次。企业里老员工占比90%左右，一下子“水土不服”，订单不能按期完成，产品质量也难保证，公司效益出现严重下滑。

　　2009年7月，“停工事件”轰动整个武汉，这也是武锅自建厂以来最严重的群体性事件。时至今日，很多武锅人对这一事件还忌讳谈起。

　　原来，在阿尔斯通收购武锅后，斥资约9亿元在东湖高新区建设新厂。2009年新工厂正式投产，由于技术升级，很多岗位被取消，大批职工将被补偿遣散，涉及员工五六百人，仅行车工就达80人左右。

　　“说句玩笑话，我们当时就像‘地下党’，”裴汉华说，那时候出资方并不信任党组织，“按西方企业的想法既然纳了税，政府就该保护他们的利益。”罢工堵路导致交通一度瘫痪，政府寄希望于企业党组织来做员工思想工作。

　　外方提出公司党委可以出面，但绝不能占用工作时间，裴汉华就和几个支部书记一大早去蹲守，白天正常上班，晚上到员工家中走访安抚情绪，天天开碰头会、支部书记会。一方面把市委、区委的要求传达下去，一方面把员工的想法收集起来反馈给上级部门和企业领导，直到那件“不愉快事件”得到妥善解决。

　　“刚刚转制的那几年，做党务工作就要‘软硬兼施’。”胡炎说起，2010年党委想建立一个党员活动室，外方一直压着不批，最终党委拿出关于全国开展创新争优活动的文件，据理力争才说服了外方，虽然布置场地的两万多块钱还是从党务活动经费中拿出，但终于建起了属于自己的“党员之家”。

　　“原来在国企当党员那是一种骄傲，在外企里党员和普通员工没两样，你感受不到党员的自豪感。”一位老党员对记者说道。