五、企业家：企业家是企业经营管理的中心缔约人，更多的是一个成功的组织者

　　以合约来看待企业组织形式，企业经营管理，对内对外需要不断“缔约”，形成一个关系网络。而企业家则居于网络的中心，是企业的“中心缔约人”。真正的企业家是这个时代最可敬的人，他们构建事业格局、捕捉市场机会、维持组织高效，与市场配置资源赛跑，不断为经济提供新的竞争力。

　　同时，企业家是普通人，即使伟大的企业领袖，也是普通人。他们之所以取得成功，最主要的在于他们有胸怀、懂得合作、善于学习并能持之以恒。企业家更多的是一个成功的组织者。做企业并不需要太高超的智慧，但它确实是一件非常艰巨和辛苦的事情。

　　面对企业家，我们必须保持平常心，将其视为普通人并无求于他，这样才有平等合作的基础。

　　六、组织建立：共情是组织的基础，管理者和员工需各司其责，持续推进职业进程

　　共情是组织建设最基本的基础。你要成为别人的伙伴，你必须要有能理解别人心情的能力。企业是一个社区，人与人之间的共情关系，是我们彼此之间成为伙伴、成为兄弟、成为邻里最基本的基础。当你不能跟他共情，你就不能跟他共处，更谈不上一起工作，一起完成一个目标。为达成共情，我们需要有共同的目标、共同的经历、换位思考、充分沟通。也因为人们能共情，所以能够推动组织形成一种共同的内生的力量，去实现组织的目标。

　　共情的本质就是跟别人保持一致，尤其是跟弱者保持一致。中国文化中，它更多讲究的不是个人英雄，而讲究的是同情弱者，人们会不自觉地将其带到工作场所中来。因此，共情也容易让组织走向社会性惰化。组织中的每一个人，贡献意愿的强度并不一样，存在差异，只有少部分人有积极贡献的意愿，就是所谓社会性惰化。社会性惰化是组织长期发展的障碍。

　　要解决社会性惰化，《基业长青》给了一个可能的解决方案：“凡是基业长青的公司，在历史上都会订一个胆大妄为的目标。”阶段性地确定一个胆大妄为的目标，把全体置身于巨大风险之中，去呼唤这个群体对目标的认同和愿意做贡献，大家才会实事求是一把，组织原有稳态的结构才会被改变。毕竟，现有的组织结构不能支撑这个目标的实现，一旦支撑不了，我们都得完蛋。通过这种方式，有效抓住外部机会，我们才能阶段性地将企业经营管理提升到新的层次。

　　企业如出现发展瓶颈，其关键往往在上而不在下。企业最需要培养的是几十名顶尖人物，支撑起事业格局。这种培养必须和淘汰相结合，要是起不来，必须被淘汰。否则，顶尖人物起不来，企业家就不能上升到哲学层面，不能成为成就者。

　　管理者要时刻去评估下属，制度性评价要做到一天一次。管理者的主要工作是评价和指导，做得好、做得不好，都必须告诉员工，有话直说，有话好好说。久而久之，员工便会产生职业化倾向，有了自动能做对，并一直做对的能力和责任意识。

　　制度在企业管理中，主要是把例外的事情变成例常，不断修订这些制度，让规范深植员工的行为之中。通过管理者传帮带，经过几年、十几年乃至几十年的努力，于是这群人逐渐形成了无我的自动化，它本身就是制度的承载体，这就叫职业进程。

　　员工该怎么干？他通过传帮带，按照一个既定的理念和要求，因为共情，所以他能将心比心，然后让客户得到满意。职业化的训练以及传帮带，其目的就是让下属跟管理者变成一个整体，融合起来，然后命令就能贯透，从上到下，使得组织的目标和个人之间有内在的一致性，行动上就有力量。

　　七、机制建设：创造一个能激发人持续做贡献的机制，明确责任主体，并用理念引导

　　与其许诺多少薪酬以吸引人才，不如创造一个能获得多少薪酬的机制，来吸引真正的人才。在引进人才中，通过“谈判”来确定人才价值，从而获得薪酬，是不可取的。薪酬获得的依据，应是其建功立业的结果。能说到，但做不到的情况，屡见不鲜。

　　戴尔老板说，要想让员工像老板一样拼命干活，就要让员工有像老板一样的感觉。企业组织运行过程中，不能简单把所有的检查的、考核的责任放到高端。而首先要做的是让各个主体承担起完整责任，让他自我检查、自我引导。要将员工视为能量体，而并非机器，管理者要像球迷一样，不断鼓励员工“进球”。如果将下属作为对立面来严加管教，那必然是“累死也无功”的结果。

　　很多企业必须对员工有高度的信心，知道事情会以客户得到礼遇的方式得到处理。对员工，首先提出的不是工作要求和行为规范，而应该是指导方针和基本原则。在明确责任和建立激励约束机制的基础上，让员工切实体会到“什么样的行为，才能真正体现出在为客户做贡献”。

　　企业需要打造不同层面的共同体，如命运共同体、事业共同体、利益共同体，不要泛泛地追求以人为本。

　　研究企业组织运行，必须坚持历史和逻辑的统一。要知道过去、现在，才能推断未来。离开了历史的参照系，简单拿中间的东西来运用，就会犯教条主义错误。一定要历史地去把握观点的发生和发展、继承和演绎，避免教条主义；同时也要逻辑地去看待，将整个系统作为研究对象。问题往往是在系统的不同层面上发生的，但彼此之间存在因果关系，有因必有果。

　　企业家需要有通透的思维去系统地看待自己的企业，企业一旦出现问题，切忌眉毛胡子一把抓，头痛医头、脚痛医脚。要切实解决问题，必须寻找关键和要害，而企业成败的关键要害不会太多，相关的举措必须有效地解决要害问题。唯有如此，企业系统才能够持续成长和发展。

　　(《世界经理人》)